安利集团被骚扰（2）：动力100如何对抗商务领航？

按：据进一步证实，安利集团并不是整个集团被挖转、而仅是营销主任级别以上客户启用中国电信的天翼手机服务（详见上一篇文章引用部分），该集团并未完全流失，所以用“失守”一词未免有过激之嫌，故而改成“被骚扰”，请各位博友见谅。对此给各位领导、各位同事、各位博友造成的不便和困扰，在此一并致以诚挚的歉意！

以下言论纯属个人观点，如有不当之处敬请多多指教，谢谢！

前面提到安利集团的被骚扰给我们集团客户市场的“全业务竞争”拉响了警报，或者说给了我们一个温馨提醒。在这个案例当中，中国电信通过前期与安利集团在企业IT系统方面的紧密合作和支撑服务，然后“顺理成章”的将安利集团的IT系统“安利商务随行软件”移动化起来，再配合上力度较大的优惠政策，终于成功的挖转了安利集团的部分客户，而不是全部客户。中国电信的做法就是如下图所示：

或许俺的看法有点儿过分忧虑，我也真的希望这些看法只是杞人忧天。但从这次安利集团被骚扰的案例来看，还是有些地方值得我们深思的。例如，我们看看一位来自安利的博友在我的上一篇文章后面的留言（顺便感谢这位博友的关注，当然，以下引用的是这位博友的言论，并不代表笔者的观点）：

我也是安利的一名营销人员。我认为此次合作的影响是深远的，安利公司作为全球最成功的一家直销公司，他的影响面十分深远。

首先，安利的营销体系决定了他的营销主任级别对其他营销人员的影响十分强大，而电信与安利公司合作后提供的服务对营销人员的吸引力也很大，安利在中国的营销伙伴超过30万人，而且还在增长。

其次，在全球范围内安利公司的合作模式及伙伴来看，安利公司的营销网络具有独占性优势，在美国有家北方通信公司（具体名字忘了，可以查到），在即将关门的情况下，选择与安利公司合作，由安利公司的销售团队代理销售其产品，短短几年时间，就能与美国最大的通信公司抗衡。纵观目前安利在全球很对地方都有代理电话或电话卡业务。请问下，如果有一天，安利成为电信的SI时，那将是什么局面？

话说回来，中国电信这张单也不是毫无代价的将之拿下，为此，中国电信也付出了巨额的成本。细数下来有以下方面：

1、 中国电信在终端提供方面采取的策略是“免费购机+协议期捆绑”的方式，集团客户可以用自己企业的名义和中国电信签订两年或三年的业务使用协议然后无需支付任何购机成本（或象征性的支付一元的购机费用）就可以获得中国电信提供的一部天翼终端，也就是我们常说的“零首付”模式。这种方式其实并不是中国电信的首创，早在当年中国联通执掌CDMA2000牌照的时候，这一招就已经用的很滥了。不可否认这种方式对于推动客户的转网是有一定的促进作用的，但是这种方式存在着巨大的风险，就是客户是否能够完全按照协议执行完整个协议期？我们都知道，中国目前是世界上更换手机频率最高的国家之一，许多中国的用户手机更换周期都在一年以内，部分客户甚至会在半年、三个季度或者更短。追求高（高端）、新（新颖）、奇（独特）的手机终端是每一个中国用户的天性，并且有明显的相互影响作用。就算中国电信目前提供给客户的手机再好、再高端、再强大，也敌不过时间流逝的淘汰作用。一旦一两年之后，用户手头的手机老旧了，中国电信在协议期未满之前客户如果以种种缘由拒绝继续使用中国电信的服务又该怎么办？如果还是让客户继续使用一部老旧的手机，那安利公司的销售主任们又情何以堪呢？当然中国电信也不是傻子，据俺从中国电信方面了解到的信息来看，他们是期望通过这次合作打开安利集团的大门，通过服务跟进和手机软件系统支撑逐步建立和巩固与安利集团长期合作的关系，然后从零首付逐渐转变为预存话费购机、用户自购机等方式来长期服务客户，但这毕竟只是中国电信一厢情愿的期望而已，能否按照这个思路顺利执行还要打上一个大大的问号。

2、 采取“零首付”的方案成本过高，从前年天翼上市到现在，CDMA2000的终端不足、手机成本居高不下依然困扰着中国电信及其旗下的用户，尽管这个问题已经在逐步的得到解决、中国电信也陆续推出了一系列的中低端机型，但我们可以看到这些中低端机型确实也是很“中低端”。前文也提到中国电信在2009年的利润率下降明显，如果中国电信不能在短时间内实现CDMA2000用户的规模化突破的话，这个问题将会成为重大的瓶颈——就好像当年的中国联通一样，陷入了“用户发展规模不足→进一步加大用户补贴→用户期望值被抬高→再进一步加大补贴”的怪圈之中。

3、 前面提到中国电信是借助“安利商务随行软件”的移动化延伸，加上“零首付、高补贴”的政策来吸引客户的转网，这种方式在前期是具有一定杀伤力的。但是试图以此来控制客户，却不一定能够起到百分百的效果，毕竟安利集团想来也不会简单的只考虑中国电信的ICT融合，如果其他运营商能够提供更优的服务，安利集团必然会加以考虑。“安利商务随行软件”是基于Windows Mobile 6.1操作系统的一个手机软件，从技术的角度来讲，实际上采用其他运营商的移动通信服务和Windows Mobile 6.1的终端也是可以无缝替换的。所以中国电信还面临着一个风险，就是当他们花费巨大的人力物力拿下这个客户之后，完全有机会被别的运营商取而代之，而他们只是在“教育客户”方面起到了突出贡献。

4、 安利集团的分支机构遍布全国，多年以来绝大部分客户都是采用中国移动提供的移动通信服务。这次的转网，客户在这个方面或多或少会存在着“抛弃原有号码或减少原有号码使用、转而启用信号吗”所带来的忧虑，按照中国人的观念和习惯，一般来说变换号码造成的影响可能会比较大，所以一般换号的客户都期望能够在换号的时候拿到一个比较“靓”的号码，通常如果客户拿不到心目中的“靓号”，客户在未启用新的通信服务之前已经对新的运营商的服务感知打上了一个折扣。这个对于中国电信来说，大规模的提供“靓号”显然也是一种压力，毕竟“靓号”也是运营商手头的重要资源之一。

5、 此次中国电信向安利集团免费提供了手机终端，代价就是安利集团必须满足一定的月最低消费和一定的协议期两个条件。而这个最低消费的门槛达到了368元/月（部分客户则是268元/月的最低消费），在移动通信资费不断降低的今天，这个最低消费对于某些客户来说是定位偏高的。而且，由于安利集团长期的经营模式是采用扎根本地的直销模式，过高的消费实际上并不完全切合实际。

6、 据了解，此次中国电信提供给安利集团的机型截至目前为止只有一款，客户并没有更多的选择。在手机机型、款式、功能都不断推陈出新的今天，限制客户的机型选择实际上也会对客户的服务感知造成一定的负面影响。不像中国移动以往执行的一些集团客户营销政策，都会提供高、中、低不同档次和功能的终端以供客户自由选择，客户的选择面广了、能够挑选到自己喜欢的机型，这样才能做到运营商和客户之间都皆大欢喜。

7、 此次中国电信为了方便安利集团的客户更好的使用“安利商务随行软件”，采取了在手机终端中直接预装植入该软件的方式，以确保客户能够简单、直接的使用。这又是典型的中国式营销的做法——一厢情愿的自认为方便了客户、提升了服务档次，却全然不考虑客户售后的服务跟进问题。要知道，任何软件、系统的安装都面临着升级、维护等问题，而不是预装之后客户就能够一劳永逸的使用下去；而且根据笔者的经验，Windows Mobile系统的整体协调性能并不太好，经常会出现系统或软件卡死甚至崩溃的情况（当然也是因为俺自己比较喜欢折磨手机），所以手机软件最后有持续的服务和更新，这样才能保障客户在使用软件的时候“召之即来、来之能战”。而采用预装的方式恰恰是最致命的弱点，虽然软件可以不断地研发和升级，但总不能要求安利集团在每次软件升级的时候都把手机集中收缴起来进行刷机吧？就算可以提供远程升级，但我们也必须考虑到用户通常都不是手机方面的专家，如果在使用过程中有误操作导致软件不可用需要重新安装，那刷机的麻烦可就不是重新下载一个软件覆盖安装或替换安装这么简单。

8、 此次安利集团的部分转网，并不是整个集团的流失。据了解，安利集团的员工依然还是采用中国移动的服务，只是营销主任级别以上客户采用中国电信的服务。所以，中国移动并不是没有机会将这个客户争取回来，也就是中国电信在这个客户当中依然面临着继续竞争的挑战，而不是一劳永逸的高枕无忧。

上一篇文章简要的分析了我们的一些存在问题，其实并不是俺对公司失去了信心。恰恰相反，作为一名中国移动人，加上俺在通信行业摸爬滚打的这些个年头的经历，俺对于中国移动在集团客户市场的全业务竞争充满了信心。因为敢于直面自身的缺点和不足，这恰恰是充满信心的表现。看武侠小说的人，恐怕不会错过古龙先生在《陆小凤》中关于西门吹雪和叶孤城决战之前的一段描写：

西门吹雪却还是面无表情，视若不见，扬起手中剑，冷冷道：“此剑乃天下利器, 剑锋三尺七寸，净重七斤十三两。”

叶孤城道：“好剑。”

西门吹雪道：“的确是好剑。”

叶孤城也扬起手中剑，道：“此剑乃海外寒剑精英，吹毛断发，剑锋三尺三，净重六斤四两。”

西门吹雪道：“好剑。”

叶孤城道：“本是好剑。”

剑，是剑客的生命，也决定了剑客在决斗中的生死。两个绝顶高手在对决之前，将自己手中兵器的重要参数报给对方，却是为何？很简单，信心使然。有些朋友在上一篇文章的回复当中提到了一些在实际营销工作中碰到的困难和困惑，并感觉到中国移动相对中国电信而言似乎就一定会处于劣势。其实俺的观点却不是如此，谈困难、谈不足是为了克服困难、弥补不足，我们只有充分认识自己的短处才懂得如何尽快完善自身并进一步发挥自身的长处，更何况，全业务竞争的帷幕才刚刚拉开，鹿死谁手还是一个未知数呢。

那中国移动的动力100面对中国电信的，究竟是势均力敌还是毫无招架之功？我们还是一起来细细分析一下吧。

l 电信移动通信人才储备不足：由于历史的原因，中国电信在固定通信（包括固定语音通信和固定数据通信）方面的实力是毋庸置疑的，尽管此次与原中国联通CDMA2000业务和人员的融合，原中国联通的部分从事CDMA2000网络移动通信工作的人员也加盟了中国电信，但这些人员的数量和力量都还不足以支撑中国电信提出的“跨越式发展”的战略思路，在集团客户市场也同样是如此。中国电信在移动通信方面人才的缺失，而我们在这一块却有着大量的人才储备和丰富的经验积累，这必将反映到我们的市场竞争当中，成为我们在今后竞争中的重要推力。当然，如果我们能够进一步加强我们的培训和实战演练，让我们的优势在内部得以推而广之、进而涌现出更多的“专家型”人才，那就是锦上添花的美事了。

l 电信移动通信整合能力经验不足：全业务竞争的核心思想之一就是“价值”，从目前通信发展和市场竞争的态势来看，固定通信、移动通信的整合，甚至是三重播放乃至多重播放的整合是一个必然的趋势。在移动通信整合方面，我们中国移动已经有了一定的基础，这恰恰是竞争对手所不具备的。以我们广东移动为例，近年来一直都在强调和贯彻这方面的提升，特别是在行业客户基于移动化行业解决方案的研究方面我们也已经基本形成了一套相对完整、切实可行的体系，这些都是我们竞争的法宝。当然，我们还应该进一步扩大中国移动的领先优势，借助庞大的用户群和长久以来不断沉淀累计的品牌效应，这是我们的核心竞争力之一。

l 电信服务团队有待考验：之前批评了中国电信的服务质量，近期也私底下偷偷摸摸的以个人名义进行了一些试探，结果发现：中国电信的服务水平相较去年有所提升，但从服务意识、服务技能、服务手段方面还是存在一定差距（具体的就不说啦，懒得帮中国电信分析问题了）。在2G时代，中国移动的“网络服务双领先”战略还是效果明显的，在3G时代到来的时候，中国移动的服务质量相对竞争对手而言依然是存在着一定的优势，而且这个优势在短时间内竞争对手可以在局部实施追赶、但总体水平依然难以企及。所以，我们应该继续打好服务领先牌并将优势继续保持和扩大——这一点在集团客户市场尤为重要，因为集团客户和个人客户存在着诸多不同，对服务的要求也会更加细致和深入一些。

全业务的战争才刚刚开始，所谓知己知彼才能百战不殆。以我们广东移动为例，作为战斗在第一线的集团客户经理刚刚完成了一次能力模型的测评和竞赛，这对于今后的市场竞争是有着意义深远的积极影响的。同时我们针对集团客户经理的顾问式销售和全业务解决方案能力提升的全面普及，虽然历时一年多，但也接近圆满完成。俺也结合自身的工作经历，将一些心得体会拿出来和大家分享（其实是顺被给自己的博文做广告），欢迎大家批评指正：

集团客户经理系列（1）：集团客户战线“T型”人才培养浅谈（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_37220）

集团客户经理系列（2）：集团客户经理的知识技能模型（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_39224）

相关博文：

《天翼宣传的软肋》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_11512）

《服务质量：电信无法回避的短板》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_12562）

《服务品牌竞争：3G时代的第二战场》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_15771）

《警惕：电信加紧发力为哪般？（上）》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_27992）

《警惕：电信加紧发力为哪般？（下）》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_28586）

《安利集团失守（1）：拉响竞争警报》（http://labs.chinamobile.com/mblog/58201_37220）